Тренери спортивних команд розуміють, що одного таланту недостатньо. Члени команди повинні бути мотивовані робити все якнайкраще, що тільки можуть. Це важлива частина роботи тренера — говорити з командою і надихати їх викладатися на повну. Натовп глядачів підбадьорює команду, думаючи, що це допоможе їй виступити краще. Якщо член команди здобув навички і виконує свою роботу, просто щоб отримати зарплату, цього недостатньо, щоб здобути перемогу.

Цей принцип можна застосувати не тільки до спорту, але і до діяльності будь-якої організації: її успіх залежить від посвячення залучених до її функціонування людей. Істинна посвята означає, що вони не просто виконують те, що від них вимагається, але й присвячують свій творчий хист і розум, щоб організація досягла успіху.

Посвята в дії — це залучення. Залучена людина відчуває приналежність, а також вона долучається до справи і присвячує себе їй.

Нижче описані декілька історій про те, як людина в організації виконувала набагато більший обсяг роботи, ніж від неї вимагалося. Кожну історію супроводжує питання «Чому?» Група повинна обговорити можливі причини, чому людина діяла так чи інакше.

Джордж працював в компанії, яка продавала балки. Його роботою було допомагати покупцям завантажувати машини. Він побачив зв'язку дошок у дворі, яка впала. Після того, як він допоміг покупцеві, він пішов і знову акуратно поклав їх, не дивлячись на те, що начальник не просив його робити це. Чому Джордж так вчинив?

Майкл грав в баскетбол за професійну команду. В ігровій ситуації під час матчу він хотів кинути м'яч в корзину, але опинився в незручному для цього місці, тому швидко перекинув м'яч іншому гравцеві, який був в більш виграшній позиції. Чому Майкл не спробував закинути м'яч самостійно?

Петро працював на заправці, заливаючи баки бензином. Коли клієнтів було багато, він буквально біг до наступної машини, щоб заощадити час. Чому Петро так робив?

У неділю Гарольд зауважив, що дах церкви пошкоджений деревом, що впало на нього. В понеділок він купив інструменти і прийшов лагодити дах. Будівля церкви не належала Гарольду, і йому не платили за роботу. Чому він зайнявся цим?

Елайна працювала касиром в продуктовому магазині. Одного разу вдень вона збиралася піти на перерву, але побачила на підлозі розлиту олію. На перерві вона віддала перевагу прибиранню масла. Чому Елайна поміняла перерву на прибирання?

Карл був дияконом в церкві та вчителем недільної школи. У неділю він прийшов до церкви і зауважив, що у вбиральнях не прибрано. Він вимив все до того, як почали збиратися люди. Чому Карл прибирав туалети?

Якби тільки власника турбував успіх, бізнес не зміг би процвітати. Якщо тільки пастир буде прагнути успіху церкви, він не відбудеться. Якщо тільки тренер буде хотіти, щоб команда виграла, вона програє.

Для людини залучення — це робити найкраще, що вона може, а не тільки те, що від неї вимагається. Вона буде використовувати свої здібності та ідеї для організації, при цьому віддаючи не тільки необхідний час для певної задачі, але й набагато більше: не тільки її руки, але серце і розум будуть причетні.

► Як ви думаєте, що означає наступна цитата?

«Коли серце, розум, руки і навики однаково залучені, результатом будуть надзвичайна вірність, довіра та продуктивність» [1].

Іноді лідери припускають, що люди будуть працювати добре, тому що керівництво авторитетне і їм платять. Але факт полягає в тому, що співробітники працюють якнайкраще, відчуваючи особисте посвячення організації.

Організація, що залежить від добровольців, мало що може реалізувати без залучення людей; вони не присвячуватимуть їй свій час і ресурси, якщо не поділяють цілі організації.

Не всі співробітники причетні до діяльності організації однаково; вони можуть бути на різних рівнях посвяти.

Лідер цінує глибоко посвячених людей і покладається на них; він може не розуміти, чому деякі люди залучені більшою мірою, ніж інші, однак його завданням залишається підняти рівень посвяти людей.

Лідер повинен проводити значну частину часу, піднімаючи рівень приналежності до організації своїх підлеглих. Це одна з найважливіших його задач, і ніхто не зробить цього краще за нього. Лідер або збільшує їх залучення, або перешкоджає цьому.

В церквах є люди, у яких є гроші, але вони їх не жертвують.

В організаціях є люди, у яких є час, але вони його не посвячують.

В бізнесах є співробітники, у яких є ідеї, але вони ними не діляться.

Іноді пастори шукають когось поза церквою для надання фінансової допомоги, однак в громаді є люди, які могли б допомогти і пожертвувати кошти; з якоїсь причини вони не роблять цього. Проблема в недостатньому залученні: люди в общині не відчувають, що це їхня церква.

Залучення — це прояв прихильності: люди не будуть захоплені діяльністю підприємства до того часу, поки вони не відчуватимуть причетності та співучасті з лідером і організацією.

Розгляньте приклад сім'ї. Члени сім'ї допомагають один одному, не чекаючи винагороди за це. Чому? Тому що знають, що вони частина родини, а також вони пов'язані один з одним.

Якщо люди в організації не жертвують або не роблять того, що можуть, вони не відчувають себе причетними. Якщо людина залучена, цілі організації стають її цілями, а успіх організації — її успіхом.

Зазвичай люди не залишають церкву, якщо вони відчувають причетність до неї. Інші церкви можуть копіювати ваші методи і програми. «Це означає, що ваша конкурентна перевага — це взаємини з людьми. Єдине, що не можуть вкрасти конкуренти, — це стосунки з людьми…» [2]

Іноді лідери не розуміють, що недостатнє залучення — це проблема. Вони можуть думати, що людям потрібні тренінги. Тренінг — це те, що потрібне комусь, хто не робить того, що міг би, а проблема полягає в тому, що він не відчуває себе причетним.

• Лідерам складно знайти людей для виконання обов'язків.

• Люди не відчувають себе залученими до ухвалення рішень.

• Люди легко залишають організацію, коли виникають проблеми.

• Люди критикують свою організацію в розмовах з зовнішніми.

• Люди не стурбовані успіхом організації.

• Люди відокремлюють себе від організації.

Людина, яка не відчуває причетності, говорить про організацію, неначе вона існує окремо від неї. Вона говорить про те, що організація повинна зробити; використовує термін «вони», а не «ми».

Лідери організації, які так само не дуже прив'язані до неї, вибудовують дистанцію між собою та іншими співробітниками, яким в результаті важко достукатися до них навіть для спілкування. Лідери тримають свою роботу в таємниці, і інші не можуть її зрозуміти. Вони не хочуть чути пропозицій і скарг. Коли організація така, то воля лідера — це єдина усвідомлена реальність, всі інші факти ігноруються: люди виживають, виконуючи вказівки лідера, і приховують свої помилки, а також бояться інформації та істини, коли вони не відчувають причетності до лідерства.

Маленькі племена і клани можуть утворитися всередині організації, сформувавшись з людей, які захищають один одного від змін і лідерства. Коли люди відчувають небезпеку зсередини, вони фокусуються на своїх особистих проблемах, а не на труднощах організації. Стикаючись з суперництвом, вони не можуть концентруватися на позитивному неегоїстичному досягненні.

Іноді зустрічі співробітників виявляють, наскільки вони причетні до діяльності організації. Люди уникають таких сходин, якщо:

• вони вважають, що зустрічі не важливі для роботи;

• вони не вважають, що їхня особиста присутність змінить що-небудь;

• вони не поділяють цілей лідера і не хочуть бути залученими до спільної діяльності.

Деякі організації втрачають молодих людей, які могли б стати успішними лідерами, тому що останні розуміють, що не зможуть стати частиною усталеної адміністрації. Лідери утримують свої позиції, спілкуючись з впливовими людьми, і не надають можливостей тим, хто не пов'язаний з ними. Молоді люди, наділені лідерськими здібностями, можуть піти в інші організації, в яких зможуть реалізуватись.

Ісус викривав лідерів Свого часу, які любили посади і бажали схвалення від людей більше, ніж від Всевишнього. Через їх неправильні пріоритети вони не могли прийняти волю Бога, коли вона входила в конфлікт з їх посадами, і навіть відкидали Ісуса.

Молодий чоловік Рехав'ам став царем. Люди похилого віку радили йому служити людям: «Якщо ти будеш служити їм, вони будуть служити тобі» (вірш 7). Ця порада означала, що йому необхідно розвивати взаємини з людьми, показуючи, що він піклується про їхні потреби. Тоді люди побачать, що царство будується для них, і будуть вірні йому. Вони будуть розділяти цілі, проблеми, потреби і життєдіяльність царства, тому що будуть бачити турботу про себе.

Рехав'ам вирішив, що посади царя досить: він думав, що його авторитету достатньо, щоб просити про залучення людей, тому повідомив, що буде правити строго, не піклуючись про народ.

Більшість людей відділилися від Рехав'ама. Вони сказали: «Немає нам частини в цьому царі, ми самі подбаємо про себе, залишимо його одного» (вірш 16). Люди в організації, які не відчувають причетності, піклуються про свої особисті потреби, а не про цілі організації. Навіть якщо вони не йдуть, вони працюють тільки заради своїх особистих цілей.

Реакцією Рехав'ама була спроба використовувати владу. Він не змінився і не спробував зрозуміти потреби людей, а послав збирача податків. Коли це не спрацювало, він спланував послати армію, але Бог зупинив його. Царство так більше і не об'єдналося.

Єровоам був бунтівником, який намагався змусити людей зрадити Соломона. Він не досяг успіху в цьому і втік до Єгипту, щоб сховатися і не бути вбитим за повстання. Після смерті Соломона Єровоам повернувся до Ізраїля, щоб подивитися, чи є можливість заручитися підтримкою. Він очолив групу представників колін, щоб поговорити з новим царем Рехав'амом.

Рехав'ам легковажно відповів, що буде поводитися з народом суворо, припускаючи, що немає іншого вибору, окрім як коритися йому (1 Царів 12:13-14). Люди розгнівалися, і Єровоам зміг відокремити десять колін. Царство більше ніколи не стало єдиним. Єровоам ввів людей в ідоловірство, щоб вони не поверталися до Єрусалиму на поклоніння (1 Царів 12:26-28).

Як ви думаєте, хто в цій ситуації був хорошим, а хто поганим лідером? Обидва були поганими. Глупота Рехав'ама і невдоволення народу дали місце махінаціям негідного лідера.

Єровоам був готовий робити що завгодно, лише б отримати особистий вплив, включно з тим, щоб відвернути людей від поклоніння живому Богові. Багато служителів все ще використовують незадоволення, щоб отримати вплив; також часто вони використовують нечесність, схвалюють плітки, невірність і вчать хибним доктринам.

Лідер, який бажає побудувати особисті відносини з людьми, повинен почати з простих принципів дружелюбності: потрібно відзначати їх позитивні якості, спілкуватися про речі, що не стосуються роботи, а також проявляти інтерес до їхніх сімей та особистих ситуацій. Потрібно виявляти людям усіляку повагу і демонструвати своє ставлення: співробітники повинні відчувати, що їх цінують.

Ніколи не пишіть, навіть в особистому листі, нічого з того, що ви не хотіли б оприлюднити; нічого з того, що може бути надруковано або процитовано; ви не знаєте, хто може прочитати це і як інтерпретувати. Розмовляючи з людьми, пам'ятайте, що ваші слова можуть бути процитовані іншим людям; не кажіть слів, які вам із соромом довелося б потім пояснювати.

Прихильність створюється набагато ефективніше через особистий контакт, ніж через масові заходи та програми.

Деякі лідери намагаються вразити своїх співробітників, щоб вони захотіли йти за ними, але для створення прихильності краще бути під враженням від інших, ніж приголомшувати їх. Існує древня приказка: «Людей не турбує, наскільки багато ти знаєш, поки вони не дізнаються, наскільки сильно ти дбаєш про них».

Керуйте, задаючи питання, — не для маніпуляції, але для розуміння і стимулювання мислення.

Багато лідерів слабкі в навичках слухання, тому що вони думають, що і так добре обізнані з ситуацією і знають, що потрібно робити, при цьому вони готові переконувати інших в своїй правоті. Люди не захочуть бути залученими до діяльності організації, якщо не будуть впевнені, що їхня думка цінна; не слухаючи і не цінуючи отриману інформацію, лідер знецінює своїх співробітників, і вони не вкладають найкраще з того, що могли б.

Іноді співробітники організації переповнені сильними почуттями: вони говорять зі злістю, в смутку чи з досадою. Лідер може припуститися помилки, починаючи наставляти їх, коли їм потрібно просто висловити свої емоції.

Стівен М. Р. Кові пояснює:

• Поки людина говорить на емоціях, вона не відчуває, що її зрозуміли.

• Людина не буде просити у вас поради, якщо не відчує, що ви її розумієте. Запропонувавши пораду занадто рано, ви тільки підігрієте ще більше емоцій, або людина буде просто ігнорувати ваші слова [1].

Наступного разу в подібній ситуації спробуйте замість того, щоб спробувати змінити чиєсь мислення під час прояву емоцій, просто вислухати. Покажіть, що ви розумієте почуття людини («Ти відчуваєш себе засмученим через...»). Навіть якщо ви не згодні з думкою колеги, ви побачите, що він почне заспокоюватися і, врешті-решт, почне слухати вас, тому що буде думати, що ви його зрозуміли. Поки людина не відчує, що її розуміють, вона не буде вважати вашу думку важливою.

Якщо люди, на допомогу яких ви розраховуєте, не бажають її надавати, вчасно поставлені запитання можуть сприяти вирішенню цієї ситуації. Якщо вони поділяють ваші цінності, а ви зможете залучити їх до роботи, то досягнете мети. Запитайте:

• «Як ви думаєте, що ми могли б зробити краще?

• «Як ви думаєте, що ми повинні намагатися зробити?

• Як нам краще впоратися з ______?»

У міру того, як такі співробітники допомагатимуть ідеями, вони захочуть допомогти і в роботі: люди не бажають сприяти діяльності, якщо їхні ідеї не цінуються.

Якщо ви думаєте, що ідея людини хороша, вона буде думати, що ви розумні.

У лідера повинен бути спосіб прийняття скарг і негативної інформації. Якщо люди думають, що будуть покарані за свою відвертість, вони не будуть висловлювати свої думки.

Залученню до діяльності організації може допомогти звичай «зустрічі перед зустріччю». Перед тим, як відбудеться нарада з усіма співробітниками, на якій будуть запропоновані зміни, поговоріть з кожним особисто та в невеликих групах, пояснивши ваш план. Поцікавтеся думкою кожного і уважно вислухайте. Дайте відповідь на заперечення, щоб не довелося коментувати їх на головній зустрічі; люди на ній не повинні бути здивовані рішеннями лідера: вони повинні знати, чого очікувати.

Лідери, як правило, не повинні дивувати колег своїми рішеннями. Якщо підлеглі часто розмірковують над рішеннями лідера, це означає, що він не доносить до них свої цінності, а також те, як планує їх дотримуватися. Довіра в організації поглиблюється, коли люди відчувають, що рішення не будуть прийняті раптово без їх розуміння ситуації; вони будуть розділяти бачення, якщо зможуть обговорити і вплинути на нього до того, як воно буде прийняте.

Лідер повинен надати людям доступ до тієї ж інформації, яка мотивує і його: вони не можуть розділяти цілі, якщо стимулом для них не служать ті самі фактори, що і для керівника.

► Чи є у церкви клієнти? Чи можемо ми застосувати цей принцип обслуговування клієнтів до церковного служіння?

► Доручіть кому-небудь зі студентів прочитати класу 1 Петра 5:2-4.

Бог дає доручення пасторам служити людям в церкві: вони повинні помічати їхні потреби та піклуватися про членів громади, як пастухи про овець.

На цьому занятті ми ознайомимося з кількома принципами служіння клієнтам не з погляду процвітання бізнесу, а з боку задоволення потреб людей. Наш пріоритет — виконувати Божу волю, доручену нам.

Будь-яка організація — бізнес, церковне служіння або щось інше — існує, щоб задовольняти потреби людей, тому кожній установі потрібно чітке бачення служіння клієнтам. Деякі принципи працюють однаково і для бізнесу, і для церковного служіння.

Бачення служіння і цінностей повинно бути ясним, щоб всі в організації сфокусувалися на тому, що важливо, і знали, яких дій від них очікують.

Великі компанії усвідомлюють, що їх найважливіші клієнти — це працівники: співробітники та директори. Якщо лідери піклуються про них і заохочують «приносити» свій мозок на роботу, люди будуть робити більше того, що повинні, щоб подбати про клієнтів. Ви отримуєте лояльність клієнтів, коли створюєте мотиваційне середовище для своїх співробітників [1].

Багато людей миряться з обслуговуванням низької якості, тому що не очікують, що воно може поліпшитись. Це не означає, що вони задоволені: якщо знайдеться кращий варіант, вони швидко ним скористаються, тому лідер не може вважати, що все добре, лише на підставі того, що клієнти не скаржаться.

Якщо люди йдуть з церкви або іншої організації через тривіальні причини або навіть без них, це означає, що є нестача вдоволеності. Лідер не повинен чекати, поки він почує скарги.

Очевидно, що організація не може забезпечити клієнтів абсолютно всім: вона повинна задовольняти певні потреби надзвичайним способом. Подумайте над тим, яких людей ви хочете залучити. Чого ви хочете досягти? Які потреби ви повинні задовольняти?

Лідер повинен уявити собі, яким повинно бути досконале служіння (обслуговування), а потім розвивати і виправляти своє розуміння, розмовляючи з людьми, котрим він служить.

Постійне виконання на відмінно потребує тренінгових програм і системи дій, котрі будуть постійно поліпшуватися. Сталість важлива: якщо ви створюєте високі очікування, а потім не дотягуєте до заявленого рівня, люди розчаровуються.

Служіння починається зі звичайної дружелюбності. Бути доброзичливим з кимось — означає поводитися з ним як з особистістю, а не просто як з черговим клієнтом. Коли ви розмовляєте про щось, що не стосується справи, люди відчувають, що ви доброзичливі до них.

Окрім дружелюбності, потрібно звертати увагу на потреби людей. Спробуйте побачити їх і допомогти унікальним чином, а не просто стандартно обслугувати.

Розгляньте діяльність вашої організації.

• Яких людей ви хотіли б залучити? Чиї потреби повинні задовольнятись?

• Подумайте про людей, яким служить ваша організація. Чи різні ці люди?

• Що вони шукають, коли приходять до вас? Що ви можете запропонувати, щоб перевершити їхні очікування?

Дозвольте декому зі студентів поділитися, як зміняться їхні цілі або дії завдяки цьому уроку.

1. Люди працюють якнайкраще, коли вони відчувають особисту посвяту організації.

2. Лідер повинен приділяти час підвищенню рівня залучення своїх співробітників.

3. Якщо люди в організації не виконують того, що слід, і не віддають того, що можуть, вони не відчувають своєї причетності до неї.

4. У лідера повинен бути спосіб донести підлеглим те, що можна і потрібно висловлювати скарги і негативну інформацію.

5. Лідери, як правило, не повинні дивувати людей своїми рішеннями.

1. Напишіть невеликий роздум (1 абзац), підсумовуючи концепцію цього уроку, що змінює життя. Поясніть її важливість. Які позитивні зміни вона може привнести? Якої шкоди може бути завдано через незнання цього питання?

2. Поясніть, як ви будете застосовувати принципи цього уроку в вашому житті. Як зміняться ваші цілі? Як ви плануєте змінити свої дії?

3. Вивчіть напам’ять п’ять підсумкових тверджень до Уроку 9. Будьте готові написати їх по пам’яті на початку наступного заняття.

4. До наступного уроку прочитайте 1 до Коринтян 12.